Feedback virker bedst på bestilling
En sund feedbackkultur kan skabe bedre resultater, men det kræver, at du selv efterspørger feedback der, hvor du har brug for det.
Har du anerkendt en kollega i dag? Rost din sidemand for et godt stykke arbejde, komplimenteret din kundes regnskab eller fortalt din leder, hvordan hun kunne have skåret morgenbriefingen lidt skarpere? Så er du blandt dem, der husker at give feedback. Desværre er det langt fra tilfældet for alle, og netop derfor er det vigtigt, at vi minder hinanden om, at feedback er noget, vi både skal give – og efterspørge hos hinanden.
Fra larm til læring
Feedback var oprindeligt en mekanisk ting; en støj, man mødte ved maskinerne, når noget ikke fungerede. Gennem 1950’erne og 60’erne vandt feedback frem som en udveksling mellem mennesker - blandt andet i takt med, at MUS’en opstod. Senere blev feedbackpaletten udvidet med begreber som medarbejderengagement, motivation og positiv psykologi, og den konstruktive samtale blev en vigtig disciplin i god ledelse.
Ifølge feedbackekspert Jonas Bro fra virksomheden Feedwork er det interessen for at blive mere effektiv, der har drevet udviklingen af feedback gennem det seneste århundrede. Han definerer feedback som ”information om din egen adfærd eller en opgave, du har løst, som oftest kan bruges som udgangspunkt for udvikling”.
Især det sidste er vigtigt at hæfte sig ved, for hvor ledelse i fortiden ofte handlede om klare instrukser, handler det i dag mere om at inspirere medarbejderen til at arbejde motiveret og engageret for virksomheden.
”I takt med at vores jobfunktioner er blevet bredere, og vi arbejder mere specialiseret, er der sket et opgør med tankpasserlogikken, der sagde, at viden var noget, lederen fyldte på medarbejderen. I dag er læring meget mere individuelt og ofte baseret på, hvad personen interesserer sig for, og hvilke udfordringer personen har. Med andre ord lærer vi oftest gennem konkrete udfordringer, vi selv oplever”, siger han.
Feedback giver mening for alle
Jonas Bro lever blandt andet af at rådgive virksomheder og HR-afdelinger om feedback. Der er ingen universelle løsninger, siger han, men hvis en virksomhed bliver skarp på, hvad den ønsker at opnå med feedback, kan der være store gevinster at hente.
”For nogen handler det meget om trivsel og at se hinanden som personer. For andre handler det om bedre performance. Så det første, jeg vil afklare, er, hvad virksomheden ønsker at opnå med feedbacken. Når vi er blevet mere klare på det, vil vi oftest finde ud af, om der mangler kvalitet i feedbacken, frekvens eller struktur i den måde, virksomheden arbejder med feedback nu”, forklarer han.
”Feedback har betydning for trivsel, engagement, meningsfølelse og performance. De virksomheder, der har stort fokus på feedback, performer ofte også bedre”, siger han.
God feedback er tidskrævende. Det kræver mange observationer og samtaler, for man skal kende den person, man giver feedback til, og vedkommende skal også være interesseret i at modtage den, mener Jonas Bro.
Peer-feedback
Den seneste trend er, at feedback ikke kun skal komme oppefra og ned, men også fra kolleger, samarbejdspartnere og sågar kunder. Netop det tog Danske Bank hul på, da de for få år siden introducerede MyTalk – en platform, hvor medarbejderne kunne bede om feedback fra dem, de ønskede.
”Feedback virker bedre, når det er på bestilling, men det lægger et større ansvar hos individet. Vi kan ikke undgå, at der er forventninger til, at lederne giver feedback, men i takt med at vi selv bliver mere og mere specialiserede, er det også behov for, at vi selv efterspørger feedback der, hvor vi mangler det”, siger Jonas Bro.
Selvom feedback også er et individuelt ansvar, kan det dog ikke stå helt alene, mener Jonas Bro.
”Feedbackkultur kan ikke bæres rent uformelt. Det skal kultiveres og til en vis grad skemalægges, og lederen må godt bede medarbejderen om at afgrænse, hvad de ønsker feedback på, så begge parter får mest muligt ud af det”, forklarer han.
Danske Bank gør op med gammel kultur med ny feedbackform
MyTalk blev ikke den ønskede succes. Det kræver en kulturændring at få mere fokus på feedback og udvikling.
Hos Danske Bank har introduktionen af konceptet MyTalk for godt et par år siden ikke været den succes, man havde håbet på. Selvom konceptet blandt andet var bygget op omkring peerfeedback og personligt initiativ, blev det ikke brugt tilstrækkeligt af hverken ledere eller medarbejdere.
”Den største ændring ved MyTalk var at gå væk fra en årlig udviklingssamtale til meget hyppigere samtaler på medarbejderens eget initiativ – samtaler med udgangspunkt i feedback indhentet af medarbejderne, men det skete ikke rigtigt. Vores undersøgelser viste, at selvom der var stor interesse og motivation for at bruge MyTalk, så var det uklart for mange, hvad en MyTalk egentlig var for en størrelse - og der var ikke nødvendigvis et trygt og åbent rum til at dele feedback”, fortæller Charlotte Schmidt, Head of Learning and Talent Development i Danske Bank.
”Vi ved i dag, at vi først og fremmest skal have ændret vores kultur og tilgang til ledelse i banken. Derfor vil MyTalk ophøre som et selvstændigt koncept, og i stedet etableres en kvartalsvis rytme med check-ins individuelt og i teams, hvor feedback og udvikling er omdrejningspunktet”, fortsætter hun.
”Der er stadig meget rigtigt i idéerne bag MyTalk. Vi har lært af det, vi har gjort – eller ikke har gjort – og tager det bedste fra konceptet med videre. Nemlig at vi skal give alle både rum til og ansvar for at lede sig selv og andre – og vi skal tilbyde støtte i form af løbende feedback og læring, mens vi gør det”.
Check-ins forventes at blive implementeret i løbet af andet kvartal med løbende fokus på at dele feedback samt følge op på mål og udvikling – to gange om året som udvidede check-ins med særligt fokus på at justere mål og udviklingsplaner. Ligesom med MyTalk er lønsamtaler ikke en del af det nye set-up; lønreguleringer følger de aftalte processer, og det er som altid muligt for en medarbejder at bede om en lønsamtale, understreger Charlotte Schmidt.