Gør kvinder til ledere, og gør det tidligt

Det var lidt en tilfældighed, da Marianne Egelund Siig i midten af sine tyvere landede sit første lederjob i rollen som chefredaktør på et kulturmagasin. Hun blev ganske enkelt spurgt og takkede ja. Derfra fortsatte erfaringerne i en opadgående spiral, og som 30-årig blev hun administrerende direktør i et nordisk konsulentfirma. Det blev til otte år på den post, og dermed havde hun allerede i en relativ ung alder haft to markante lederstillinger.

”Det er en kæmpe fordel at blive leder, når man er ung, fordi man tidligt får gjort op med nogle myter og forestillinger hos sig selv i forhold til det at være leder. Man har typisk også mere tid og færre forpligtelser, så man har reelt et oplagt rum til at lære i, begå fejl i og udvikle sig i.”

Derfor er et af Marianne Egelund Siigs opråb til virksomheder og organisationer, at et vigtigt skridt i en udbedring af en skæv kønsbalance på ledelsesgangene ikke blot er at gøre kvinder til ledere, men at gøre det tidligt.

”Man kan sagtens have teamlederansvar, når man er i tyverne, og det er præcis den slags, der giver den nødvendige ballast til en videre karriere som leder.”

Faktisk mener Marianne Egelund Siig, at vi generelt i Danmark har en alt for snæver aldersklassificering i forhold til at gøre folk til ledere.

”Vi skal gøre det tidligere, men vi skal også gøre det senere. Har man en kvindelig medarbejder, der er fyldt 40 eller 45, så er det ikke for sent hverken for hende eller for virksomheden at udnytte et potentiale, som måske er der, men ikke er blevet afprøvet.”

Ergo er en af vejene frem til mere diversitet og ligestilling ifølge Marianne Egelund Siig en højere grad af ’fail faster’, som hun kalder det. Altså at vi får en kultur, hvor man tidligere prøver kræfter med ledelse og de fejl, det indbefatter. Og det er et langt stykke hen ad vejen præcis sådan, hendes egen karriere har udviklet sig siden rollen som chefredaktør tilbage i 1990’erne.

”Jeg er ofte blevet opfordret til at tage de stillinger, jeg har haft, og har været heldig at have nogle chefer, der har set et potentiale, og som har givet mig chancen. Og så har jeg sagt ja til at prøve det, men jeg har også haft mine forbehold, været usikker og har sagt nej til ting.”

Nej tak til talentprogram for kvinder

Marianne Egelund Siigs udvikling som leder er grundlæggende en historie om at ville gøre en forskel inden for Ledelse og HR – og ikke mindst inden for ligestilling, diversitet og inklusion. Et område, som hun dels har bidraget til, og som hun dels har set udvikle sig på nært hold i den finansielle sektor. Små 14 år i Nordea er det samlet blevet til på diverse lederposter fra 2004 til 2018.

”Mit første lederjob i koncernen var som HR-chef for Savings & Asset management, som dengang var et område med ca. 800 medarbejdere i Norden. På det tidspunkt var det ikke ualmindeligt at være på lederseminar med flere end 40 mandlige kollegaer og så et par kvindelige.”

Det var dengang i nullerne, hvor ligestilling mest var kvinders eget ansvar, og hvor ord som diversitet og inklusion stadig levede et ret stille liv på ledelsesgangen.

”Vi skal ikke så langt tilbage, før stemningen generelt var sådan, at hvis der overhovedet var et ligestillingsproblem, så var det kvindernes eget ansvar. Og når virksomheder prøvede at sætte ind med initiativer, så handlede det primært om at ”fikse” kvinderne på diverse kurser.”

Derfor takkede hun også pænt nej, da hun undervejs i sin karriere i Nordea blev tilbudt at stå i spidsen for et særligt talentudviklingsprogram målrettet kvinder.

“På det tidspunkt havde jeg netop initieret og implementeret Leadership Pipeline og træning for ledere på alle niveauer i banken og kunne sagtens have lavet et forløb særligt for kvindelige talenter. Men jeg vidste, at det ikke var det, der skulle til for at rette op på den skæve kønsbalance på ledelsesgangene – tværtimod.”

Og det kan måske nok undre. For hvorfor faldt et talentprogram for kvinder netop ikke på et tørt ligestillingssted, men blev i stedet dømt ude?

Myterne er punkteret

Ifølge Marianne Egelund Siig har en af de største barrierer for at rykke på ligestillingen i Danmark været myten om, at kvinder har valgt lederstillingerne fra, fordi de ikke ville, ikke kunne, ikke turde, ikke havde lyst, havde andre prioriteringer og et andet fokus.

“Jeg har selv mødt kvindelige ledere, der havde den holdning, og som også brugte deres egen lederkarriere som et argument – for når det kunne lykkes for dem, så kunne del vel lykkes for andre kvinder, hvis ellers de havde viljen, lysten, evnen.”

Så i stedet for at lave særlige forløb for kvinder, ville Marianne Egelund Siig hellere arbejde strategisk og samtidig skrue på processerne i organisationens maskinrum, som hun kalder det. Det skete, da hun fik mulighed for at lede en taskforce, der skulle arbejde med diversitet og inklusion og for at få flere kvinder ind i toppen i Nordea. Og arbejdet fortsatte for fuldt blus, da hun i 2014 blev ansat som koncernens Head of Diversity & Inclusion.

“I dag er det kendt og anerkendt, at ligestilling og kvinder i ledelse handler om en kulturændring og kræver en indsats fra hele organisationen, alle ledere og i alle processer. Den erkendelse er et stort skridt i den rigtige retning.”

Og ja. Ifølge ligestillingseksperten klinger det stadig godt, når man herhjemme argumenterer for diversitet og ligestilling ud fra en påviseligt god business case, der dokumenterer de rigtige tal på bundlinjen, mere innovation og bedre beslutninger. Men hun oplever også, at moral og etik har vundet indpas, og at det er blevet mere legitimt at stå på mål for øget ligestilling.

”Vi har fået punkteret myterne om, at vi er i mål, og at hvis der er et ligestillingsproblem, så er det kvindernes egen skyld og deres eget problem. Det er en stor sejr. Og så har stemningen ændret sig. Tidligere skulle alt hægtes op på business case og bundlinje, men i dag er det også sådan, at diversitet, ligestilling og inklusion er vejen frem, fordi vi ikke kan være andet bekendt, og fordi det er det bedste for alle. Det er en opløftende tendens.”