Store udfordringer med disse teams: "Kræver en særlig opmærksomhed"

Mere fokus på medarbejdere i tværnationale teams

Dorrit Brandt henviser til, at ledelserne i den finansielle sektor bør tage højde for, hvilke arbejdsforhold og krav, ansatte i tværnationale teams tilbydes.

”For den enkelte er det ikke sikkert, at fysisk fremmøde på arbejdspladsen faktisk hjælper i relationen til kollegerne. Det kan derimod måske virke mærkværdigt at møde ind på en arbejdsplads, hvor man alligevel så måske er den eneste fra sit team. Den dimension er ledelserne nødt til at tænke ind i organisationen for de medarbejdere, der arbejder tværnationalt,” siger hun og fortsætter:  

”Der er ingen tvivl om, at kontakten via digitale kanaler bliver bedre, hvis man fx mødes til et projektopstartsmøde eller lign. Kender man kun sine kolleger fra digitale kanaler, bliver forholdet et andet, end hvis man også faktisk har været i samme rum. Relationer spiller en kæmpe rolle for trivslen, og det kræver noget andet og mere end digitale møder.”

En helt særlig arbejdsform

Elisabeth Plum har rådgivet hundredvis af teams i forskellige konstellationer, og er fuldstændig på linje med Dorrit Brandt.

Det vigtigste er ifølge hende, at virksomhederne og lederne anerkender, at man altså ikke automatisk får et velfungerende team, blot fordi man har sat nogle mennesker samme og kaldt det for et team.

”Formålet med et team er, at de sammen skal præsterer noget, der er både kvantitativt og kvalitativt bedre, end hvad den enkelte kan, og det kræver en særlig arbejdsform” siger hun og fortsætter:

”Teamdeltagerne skal kommunikere med hinanden på kryds og tværs for at skabe videndeling, udveksle erfaringer, løse problemer, udvikle ideer og i det hele taget løse deres opgaver. Det er et professionelt samspil, som jeg kalder teamets snoretræk.” 

En vigtig kompetence

Kvaliteten af teamets snoretræk er afgørende for både resultaterne og for trivslen, og det er ikke bare lederen men alle deltagerne, der påvirker snoretrækket gennem det, de siger og gør i teamet, forklarer Elisabeth Plum.

”Det velfungerende snoretræk fås ikke med et quickfix eller en teknisk løsning, man kan købe og implementere. Det handler om menneskeligt og fagligt sammenspil,” siger hun og fortsætter:

”Det kræver en kompetence, man kan lære, og den hedder teaming. Det er at spille hinanden gode på tværs af sine forskelle for at skabe resultater. Alle må være aktive og række ud til hinanden for at få snoretrækket til at fungere, og her er det vigtigt at bruge teamets forskelle konstruktivt.”

Struer, København og Mumbai

Et teams styrke er, fortæller Elisabeth Plum, deltagernes evne til at bidrage med deres forskellige viden, kompetencer, erfaringer, personligheder og synsvinkler.

Men forskelle kan også være irriterende, og derfor skal forskellene ledes, så der kan skabes gode resultater.

Således skal man i tværnationale teams passe på med, at der ikke lægges for stor vægt på de nationale kulturforskelle, så de bliver standardforklaringer på alle misforståelser og gnidninger.

"Der er ofte større kulturforskelle mellem en bankansat københavner og en landmand fra Struer, end der er mellem en controller fra Mumbai og en controller fra København," siger Elisabeth Plum og fortsætter:

”Det gælder om at tale åbent om forskellenes vigtige rolle i opgaveløsningen. Teamet skal hjælpe hinanden med at få brugt forskellene konstruktivt og bygge bro, hvis de skaber gnidninger.”  

Ekspertens gode råd

I teams, hvor der er meget lidt interaktion, og hvor man kun mødes via virtuelle kanaler med kortfattede beskeder til hinanden, er det vanskeligt at skabe et fagligt tilhørsforhold og den vigtige tryghed og nærhed.

Med Elisabeth Plums terminologi bliver snoretrækket svagt og uden energi, og deltagerne kan føle sig ensomme og demotiverede.

Men det er ifølge eksperten bestemt ikke umuligt at få tværnationale og distribuerede teams til at fungere godt.

Det kræver, at man tager opgaven alvorligt, pointerer hun.

"Det er det faglige samspil, der gør teamet i stand til at præstere noget sammen, og her har tværnationale virtuelle teams nogle helt særlige udfordringer. Derfor skal der afsættes tid og penge til at skabe bedre vilkår for deres arbejde og trivsel. De skal have mulighed for at opbygge teaming-kompetencer og få et fælles sprog, så de forstår dynamikkerne og selv kan skabe et velfungerende snoretræk.”

”Mange tror måske, at socialt samvær og lær-hinanden-at-kende-aktiviteter kan erstatte behovet for fagligt samarbejde, men i virkeligheden er det faglige arbejde dybt socialt."

"Det er netop et arbejdsfællesskab.”