Ekspert: Her er mit allerbedste råd til MUS-samtalen
Erhvervspsykolog har flere gode råd til, hvordan man som leder får MUS-samtalen til at give værdi for både sig selv, medarbejdere og organisationen som helhed.
Det allerbedste råd
Men det kræver samtidig også, at man er skarp på, hvilken værdi man vil have ud af MUS. For det kan også ofte blive her, at HR eller ledelsen højere oppe i organisationen parkerer alt det, man ikke ved, hvor man ellers skal gøre af. Således skal MUS måske pludselig både varetage trivsel, fastholdelse og strategiske ambitioner.
”MUS kan nogle gange være lidt af en rodebutik. Jeg har set eksempler på spørgeskemaer på op til 140 spørgsmål, man skal nå igennem,” siger Trille Frodelund Lykke.
Og det er det værste man kan gøre, forklarer hun. I stedet råder hun til, at man gør det stikmodsatte.
”Mit allerbedste råd til MUS-samtalen er, lad være med at være overambitiøse. Jo mere vi får det kogt ned til noget konkret og håndfast, jo større succes er der for, at vi kan lykkes,” siger hun.
Sæt processen i system
Fordi hun ser MUS som en kontinuerlig proces, foreslår hun, at man følger et årshjul. Her kan man eksempelvis lade processen starte hos lederne i et givent område, der sætter sig sammen og drøfter de strategiske målsætninger og hvad det kommer til at kræve af kompetencebehov fremadrettet.
Herefter kan den enkelte leder lave sin egen analyse for sit team.
”Man kan kigge på, hvad tror jeg bliver vigtigt. Og så vil min anbefaling være, at man bevæger sig ned i en tragt og zoomer ind og fokuserer på en eller to ting,” forklarer Trille Frodelund Lykke.
Hun understreger, at man ikke skal opfinde noget.
”Man skal finde ind til det motiverende og fremadskuende. Nogle gange kan det være jævnt kørende driftsopgaver, men det kan også være en kommende sammenlægning, flytninger, trivselsmålinger eller forbedring af processer,” lister hun op.
Derefter kan man med fordel bringe medarbejderne på bane og tage de udvalgte temaer op på et personalemøde, hvor de kan komme med input.
Og her er det vigtigt at huske, at samtalerne ikke skal have fokus på det enkelte individ, men derimod være mere organisatorisk og strategisk funderet.
”Det er jo en arbejdsrelateret samtale. Og det handler om at tydeliggøre, hvad organisationen forventer af den enkelte medarbejder og derigennem styrke muligheden for, at medarbejderen kan lykkes med at leve op til forventningerne. Altså, at Anne-Mette ikke får en coachuddannelse men et træningsforløb i svære kundesamtaler, fordi det er det, vi har brug for på den her arbejdsplads,” siger hun.
Hun peger på, at medarbejderne skal kunne se sig selv som noget større og føle sig forbundet med kollegerne.
”I løbet af mine 20 år som erhvervspsykolog har jeg ikke mødt et menneske, som ikke vil føle sig som en del af en helhed og have opgaver, der føles meningsfulde. Mening er motiverende benzin, og MUS-samtalen er et glimrende hotspot til at hjælpe den meningsdannelse på vej.”
Tag fat i Finansforbundets trivselsenhed
Finansforbundets trivselsenhed er sat i verden for at fremme trivsel på arbejdspladsen for både ledere og medarbejdere. Det sker gennem indsatser, der tager direkte afsæt i behovet på den enkelte arbejdsplads.
Trivselsenheden kan fx hjælpe, når:
- arbejdspladsen vil arbejde med trivsel og dermed forebygge stress og mistrivsel
- en afdeling har udfordringer med trivslen
- der er udfordrede samarbejdsrelationer
- I står overfor større forandringer og vil sikre fokus på trivsel i processen
Læs mere her.
6 vigtige greb
Men hvordan sikrer man så den mest optimale MUS-samtale for begge parter.
”Man skal spørge sig selv, hvilken værdi man vi skabe med MUS. På mange arbejdspladser kan man ikke svare på, hvad meningen er med MUS, hvilket outcome man vil have, og det skal man kunne,” siger Trille Frodelund Lykke.
Hun arbejder med 6 vigtige greb, som hun mener danner grobund for en optimal MUS-proces.
Først og fremmest anbefaler hun, at man som leder arbejder ud fra et tydeligt strategisk formål og laver det, hun betegner som ”elevatortalen”. Den skal i få sætninger sætte rammerne for, hvad MUS-samtalen handler om og er samtidig en rigtig god indledning til selve samtalen.
”Ellers ender vi med klassikeren ”nå Anne-Mette så sidder vi her igen, he he”. Vi skal være skarpe på, hvad vi vil,” siger hun og forklarer, at det også lægger op til de næste greb på listen.
Her skal man nemlig være bevidst om den rolle, man som leder har til samtalen.
”Man skal have gjort sig nogle overvejelser om, hvad man skal bestræbe sig på, når man sidder til samtalen. Er min rolle at stille nogle gode refleksive spørgsmål, som bringer den anden godt på banen og rent faktisk gør mig klogere? Eller vil jeg være belærende og sige alt det, som medarbejderen skal huske,” spørger hun retorisk.
Du er værten
Derudover skal man som leder ifølge Trille Frodelund Lykke sørge for at tage værtsrollen på sig.
”Tænk over, hvordan det gode værtskab ser ud til sådan en samtale? Hvor holder vi den rent fysisk? Er det hen over skrivebordet eller en ’walk and talk’? Det er altid en overvejelse værd at tænke over, hvordan man byder inden for til samtalen,” forklarer hun.
Undervejs i samtalen skal man også sørge for at styre samtalen i den rigtige retning.
”Man skal have et formål og måske have tre centrale spørgsmål formuleret, som man gerne vil nå omkring,” siger erhvervspsykologen.
Samtidig peger hun på, at man skal huske at stille nysgerrige og åbne spørgsmål.
”Det er ud fra devisen om, at man skal huske, at man som leder har det privilegium, at man bliver klogere under samtalen. Så man skal huske at tænke over, hvordan man sikrer, at man ikke bare overfladesnakker, men at man får spurgt ind, så man forstår, hvad der er vigtigt for den her medarbejder,” råder hun.
Trille Frodelund Lykkes 6 vigtige greb
- Tydeligt strategisk formål – elevatortalen
- Bevidst vægtning af lederens rolle
- At lederen tager værtsrollen på sig
- Styring af samtalen
- Nysgerrighed og åbne spørgsmål
- Opfølgning
Opfølgning er alfa og omega
Og sidst men ikke mindst, så handler det ifølge Trille Frodelund Lykke om at sørge for at få fulgt op. For opfølgning er alfa og omega.
”Samtalen bliver ofte evalueret retrospektivt. Så selv om det kan have været en rigtig god samtale, så afhænger evalueringen ofte af, om den første til noget. Så hellere nogle få realistiske aftaler, som vi gerne vil forpligte os på end en masse floromvundne ideer,” siger hun og peger på, at man i den forbindelse også er nødt til at forholde sig til, hvem der har ansvaret for, at aftalerne fra MUS fører til udvikling af kompetencer i organisationen.
Og der er man som leder ifølge Trille Frodelund Lykke nødt til at tydeliggøre, hvordan både medarbejdere og fællesskabet kan være med til at løfte deres del af ansvaret.
”Kompetencer er ofte noget, der kalder på, at fællesskabet er beredt på, at ting skal gøres på nye måder. Og det der kan være svært er, hvis vi ikke på forhånd har aftalt, hvordan vi samler op på den udvikling, der er i gang,” siger hun.
Hun peger på, at man sikkert vil genkende et billede af at have været på efteruddannelse og så komme tilbage i en afdeling og være klar til at gøre nogle ting på en ny måde, og så meget hurtigt mærke, at det ikke er så let at implementere nye måder at gøre tingene på, fordi der ofte er en vis fastholdelse af status quo i et system.
”Har vi aftalt, at Anne-Mette skal arbejde i kundekontakten med en særlig tilgang, så er det vigtigt, at de nærmeste kolleger understøtter hende i det. Og når vi får opgaver ind, der handler specifikt om det, at vi så fordeler opgaverne, så Anne-Mette får mulighed for at arbejde med det.”
Trille Frodelund Lykke peger på, at man eksempelvis lader det være et punkt på et personalemøde, hvor man kan få feedback, reflektere og evaluere.
”Ellers glemmer vi det helt naturligt. For er ansvaret for løst defineret, eller ligger det mellem to stole, så er der en meget stor sandsynlighed for, at ingen samler det op,” fastslår hun.